Cristóbal Colón: “Una cultura empresarial que solo se base en la dimensión económica tendrá un éxito de corta duración”

Entrevista #ImpactAdventurer a Cristóbal Colón

«Soy Cristóbal Colón, vengo del manicomio con 14 enfermos mentales y queremos montar una empresa». Desde esa presentación han pasado casi 40 años y esa empresa, La Fageda, se ha convertido en un referente social y económico: más de 300 trabajadores, la mayoría con certificado de discapacidad, tercera marca de yogures más vendida en Cataluña, casi 100 millones de unidades de yogur, 7,5 toneladas de mermelada y 101.000 kilos de helado producidos. ¿Cómo se consigue esto? Hablamos con su fundador, Cristóbal Colón en esta nueva entrevista #ImpactAdventurer.

Después de 40 años, La Fageda es un caso de éxito y nadie duda de la viabilidad del modelo. Pero, ¿cómo fue concebir una empresa así en los años 80?

La verdad es que en los años 80 yo no concebí una empresa así. En los años 80 lo que hice fue tener claro que queríamos salir del mundo de los manicomios. Mi primera profesión… Bueno, mi primera profesión en realidad era de sastre, luego dejé la sastrería y me fui a trabajar a un hospital psiquiátrico en Zaragoza y, después de 10 años de estar trabajando en hospitales psiquiátricos, lo que tenía claro es que queríamos salir del hospital para montar una empresa. Pero evidentemente yo no tenía ni idea. Lo que ahora somos no es fruto de un proceso de planificación, sino que es fruto de que hemos tenido mucha suerte. 

Suerte… y mucho trabajo

Suerte y mucho trabajo, evidentemente. Pero mucha suerte. Es decir, yo cada día que pasa me doy más cuenta que no se corresponde lo que hemos hecho con nuestras capacidades. Hay un gap entre lo que nosotros hemos hecho y lo muy listos y trabajadores que somos. 

¿Por qué cree eso?

Si nos retrotraemos a esos años 80, vemos que hay una crisis económica muy importante, unos momentos muy especiales en España… Que salgas de un hospital psiquiátrico con 14 enfermos mentales, que quieras montar una empresa sin dinero, sin ningún tipo de proyecto… porque nosotros estamos haciendo yogures, pero podríamos estar haciendo cualquier otra cosa. Cuando salimos del hospital no sabemos qué queremos hacer, sabemos que queremos montar una empresa, pero no sabemos qué tipo de empresa, ni en qué sector. Con lo cual, si no tienes dinero, no tienes un proyecto definido y, además, lo único que sabes es que no sabes nada, pues piensas que esto tiene muy pocas posibilidades de éxito. Yo siempre he dicho que era un proyecto de locos. ¿Y qué es lo que ha pasado? Yo pienso que se explica, primero, porque teníamos muy claro que no queríamos volver al manicomio, con lo cual no nos han hecho falta cursos de motivación, nosotros teníamos una gran motivación ya intrínseca. Segundo, porque hemos intentado ser coherentes. Cuando te esfuerzas mucho en hacer bien las cosas, a veces salen bien. Con lo cual, nuestro éxito se debe a nuestra voluntad de hacer bien las cosas y de ser coherentes con una serie de principios.  

 “Nuestro éxito se debe a la voluntad de hacer bien las cosas y ser coherentes con una serie de principios”

¿Qué barreras se encontraron al momento de iniciar La Fageda? 

Nos encontramos barreras de diferentes índoles. Unas manifiestas, como la falta de dinero, falta de proyecto, falta de experiencia… Pero además había otras, quizás menos evidentes, que eran que yo no era de la Garrotxa. La Garrotxa en aquella época era un lugar como muy cerrado y, que viniese aquí alguien, en aquellos momentos con unos pelos y hablando en castellano, y del manicomio y que quisiera montar una empresa con locos, porque en aquel momento la gente lo de los enfermos no, locos. Pero también encontramos gente que no cayó en este planteamiento, como el alcalde de Olot en aquel momento, Joan Sala, quien dijo que era un proyecto muy complicado, que quizás estábamos locos, pero que no teníamos nada que perder y que lo intentáramos. Y eso nos permitió ir avanzando y resolviendo las barreras iniciales. 

Además de ser una empresa que nace para la integración de personas con enfermedad mental o discapacidad intelectual, ¿qué diferencia a La Fageda de otras empresas de lácteos? 

La diferencia es radical. Habitualmente las empresas ordinarias, las empresas que están en el mundo empresarial, tienen como misión, primero remunerar al accionista y luego satisfacer las necesidades de los clientes, en este caso pues los consumidores de yogures. Nosotros es al revés, no remuneramos a ningún accionista porque no tenemos y tenemos dos clientes. Primero, nuestros trabajadores, que son el verdadero fin en esta empresa, el generar puestos de trabajo para personas que tienen complicado tener un puesto de trabajo en el mercado ordinario. Y, evidentemente, para conseguir esto, tenemos que hacer unos productos extraordinarios que cumplan las necesidades de nuestros consumidores. Yo siempre digo que nosotros no somos un proyecto empresarial, que nosotros somos una empresa social que utiliza una estructura empresarial para conseguir sus fines sociales. 

“Somos una empresa social que utiliza una estructura empresarial para conseguir sus fines sociales”

Unos fines sociales que ponen foco no solo en las personas sino también en la naturaleza…

Antes comentábamos que la explicación del por qué La Fageda ha tenido éxito es que estamos permanentemente preocupados por hacer bien las cosas, todas, no unas sí y otras no, todas. Porque si haces unas sí y otras no es que no estás haciendo bien las cosas. Para nosotros es evidente que no podemos maltratar a los animales, ni podemos maltratar la naturaleza, ni podemos maltratar a las personas, o, mejor dicho, no podemos maltratar. Y cuando uno tiene claro que no puede maltratar, no maltrata nada. Con lo cual evidentemente queremos tratar muy bien a las personas, en primer lugar, porque son muy importantes y hemos desarrollado toda una serie de proyectos que tiene que ver con las personas, pero desarrollamos proyectos que también tienen que ver, por ejemplo, con las vacas. Y estamos en un entorno maravilloso que no hemos creado nosotros, sino que estaba aquí ya, y somos absolutamente respetuosos porque para nosotros es un regalo. 

Mirando hacia el futuro, ¿qué objetivos o qué nuevas metas tiene la organización?

Hay un objetivo que es el que permanece, que es seguir haciendo muy bien las cosas. Yo tengo una visión del mundo, y del mundo de los negocios, en donde pienso que se están haciendo mal las cosas, que esta máxima del mundo capitalista del crecimiento por el crecimiento nos está llevando a una situación complicada y, evidentemente, yo no estoy en esta onda. Nosotros no queremos ser grandes, queremos seguir siendo buenos y, a veces, querer ser grande pasa por dejar de ser bueno. Al menos esta es mi opinión. Nuestro proyecto social no sale de la Garrotxa, cuando podríamos estar en toda Cataluña, en toda España o en todo el mundo. ¿Por qué? Porque creemos que las empresas funcionan bien cuando lo hacen las relaciones humanas de las personas que están dentro de la empresa, porque, de hecho, las empresas no existen, existen grupos de personas que juntas hacen cosas. Y cuando esas personas que juntas hacen cosas se llevan bien, pues entonces las cosas salen bien. Por eso yo concibo organizaciones no muy grandes. Con lo cual, de cara al futuro, no queremos crecer, o queremos crecer para dentro, en mejorar las cosas. Pero sí que tenemos grandes proyectos sociales: estamos trabajando con jóvenes en riesgo de exclusión, con colectivos marginados, etc., dentro de la Garrotxa. Creemos que podemos hacer grandes cosas ayudando a gente, ayudándoles para que se ayuden, dándoles unos escenarios y les exigiéndoles que se superen. 

“Las empresas funcionan bien cuando lo hacen las relaciones humanas de las personas que están dentro de ella”

Cuando en los años 80 les dijo a las familias de las personas con discapacidad que les iba a ofrecer trabajo real, ¿cuál fue la reacción? 

Bueno, las reacciones fueron dispares, pero en todas ellas había un común denominador que era la incredulidad. Hay que pensar que en aquella época creo que fuimos el primer proyecto de trabajo para enfermos mentales. El mensaje era “sí, vamos a trabajar” y, lo que te he dicho, había una incredulidad de base, pero no teníamos nada que perder, así que probamos y si funcionaba bien y si no funcionaba pues estaríamos igual que hasta ese momento.

¿Por qué es importante para las personas con enfermedad mental o discapacidad intelectual el trabajo real?

Para que un trabajo tenga sentido, el trabajo tiene que hacer algo útil para los demás. Y cuando tú haces algo útil para los demás, a cambio, esos demás te dan dinero con lo cual eso te permite, primero, tener la satisfacción de que estás haciendo algo útil para los demás, pero, además, los demás te recompensan con un dinero que te permite satisfacer tus propias necesidades. También ese trabajo me permite desarrollar mis capacidades, porque cada cual tiene sus capacidades, las que sean. Y nosotros, además, decimos que el trabajo te permite trascender el egoísmo. Es decir, yo no vivo solo, no trabajo solo, trabajo con otros, con lo cual puedo entrenarme a dejar de ser un egoísta, eso que llaman de trabajar en equipo. 

“El trabajo real permite hacer algo útil para los demás, desarrollar tus capacidades y trascender el egoísmo”

¿Qué capacidades destacaría de los trabajadores de La Fageda?

Más que capacidades, que sería imposible hablar porque hemos dicho que cada cual tenemos las nuestras, sí que hay unas características que las diferencian de muchos de nosotros y es que suelen ser personas humildes. 

A pesar de que la situación ha mejorado mucho en los últimos 40 años, aún es difícil que las empresas apuesten por la integración de personas con discapacidad. ¿Por qué sucede esto y cómo se debería trabajar para normalizar esa integración en todas las empresas? 

Es cierto que la situación ha mejorado sustancialmente, pero… Cuando se habla de inclusión, yo antes he dicho que las empresas no existen, lo que existen son grupos de personas y que las personas, cuanto más arriba están en la pirámide de las organizaciones, cuanto más poder tienen, tienen el poder de tomar decisiones a todos los niveles. Y en este caso, cuando hablamos de ecología, cuando hablamos del medioambiente, cuando hablamos de la responsabilidad social… hay que apelar a estas personas que están arriba de todo en las organizaciones a que dediquen un poquito de su tiempo y sensibilidad a incorporar estos temas en su organización. 

Como “empresario”, ¿qué ha aprendido durante todos estos años al frente de La Fageda?

Yo, como persona, he aprendido a hacer bien las cosas, es decir, eso que llaman la ley de la cosecha: uno al fin y al cabo acaba recogiendo lo que siembra. Y si siembras patatas, difícilmente vas a recoger zanahorias. Con lo cual yo siempre he sabido que cuando siembras patatas y las cuidas y hace buen tiempo a lo mejor recoges patatas y, a veces, incluso ni así. Quiero decir, que hay que trabajar mucho, que hay que ser muy humilde, que hay que reconocer los errores, que te equivocas constantemente, y que la única manera de rectificar es reconocer que te equivocas cuanto antes. En más de una ocasión ha hablado de “empresas sanas y empresas que enloquecen”. ¿Cómo es una empresa sana?

Una empresa sana es una empresa que tiene una cultura sana. Como las empresas no existen, que existen colectivos de personas que juntos hacen cosas, la salud de una empresa se basa en la salud de las relaciones que se establecen entre ellos. Yo conozco cantidad de empresas que no son sanas, en donde hay constantemente luchas intestinas entre departamentos, entre personas que están trabajando juntas, entre los trabajadores y la dirección, entre los accionistas… con lo cual eso no es sano, es decir, la gente está mirando el reloj para ver cuánto me falta para que llegue la hora de marcharme y el domingo por la noche están angustiados porque saben que mañana tengo que ir a trabajar. La empresa sana es todo lo contrario, la empresa sana es cuando hay unas buenas relaciones de justicia, de respeto entre las personas, y esa es la gran responsabilidad de los jefes, de los responsables. Y cuando hay una empresa sana todo fluye, sigue habiendo problemas porque los problemas son consustanciales de la vida, pero ante un problema la gente se tira a mordiscos a resolver el problema, no a mordiscos con los otros a ver quién se pone la medalla o todo eso.

“La salud de una empresa se basa en la salud de las relaciones que se establecen entre las personas que trabajan en ella”

Se dice que en La Fageda nunca han tenido miedo a tropezar porque cada caída les ha mostrado con más claridad el camino a seguir. ¿Siguen teniendo las empresas y empresarios miedo a la innovación?

Eso es una característica de las personas “si esto funciona pues no te muevas, déjalo como esta”. En nuestro caso, como somos una empresa que tiene una clara vocación de generar puestos de trabajo, tenemos la obligación de explorar espacios que nos permitan generar esos puestos de trabajo y eso nos lleva a correr riesgos. Nosotros éramos ganaderos y decidimos hacer yogures, éramos fabricantes de yogures y decidimos hacer helados, después decidimos hacer mermeladas con la intención de generar más puestos de trabajo, con la intención de ayudar a personas a mejorar sus vidas. Eso es para nosotros el motor de la innovación. 
Una de las cosas que demuestra La Fageda es que rentabilidad económica y social son compatibles, ¿cómo se gestiona el desarrollo social y empresarial al mismo tiempo?

Una cultura empresarial en la que sus únicos ejes de decisión son estrictamente la dimensión económica, si tiene éxito, tendrá éxito de corta duración. Para que el éxito perdure en el tiempo, la gente que forma parte del proyecto tiene que estar contenta. Esa es la dimensión social. O yo cuido esto o el proyecto no tendrá éxito durante mucho tiempo. Y al revés, cuanto más lo cuide, más garantías tengo de que el éxito no solamente se produzca, sino que perdure, que es lo que nosotros hemos intentado demostrar a lo largo de los años. Es decir, que la economía la hacen las personas. Y las personas cuando están bien, trabajan bien, están motivadas y están comprometidas con el proyecto es mucho más fácil que el proyecto siga adelante. 

 “La economía la hacen las personas. Y cuando las personas están comprometidas con el proyecto es más fácil que siga adelante”

¿Por qué hemos tardado tanto en poner foco en esa dimensión y en el impacto social y medioambiental?

La pregunta que hay que hacerse es esta: quién soy, de dónde vengo y a dónde voy. Y cuando uno se hace estas preguntas, como persona y como empresa, el impacto que vas a tener, porque lo vas a tener de cualquier modo, será un impacto significativo, con sentido. Será un impacto que estará orientado hacia un horizonte que tú has decidido y porque lo has reflexionado. ¿Por qué no ha llegado? Pues porque hemos estado perdiendo el tiempo, hemos estado con el foco fuera de foco. Hemos estado impactando en otro sentido, y si no pregúntaselo a estos que estudian el cambio climático: el impacto lo tienes de cualquier manera. La pregunta es cómo hemos impactado hasta hoy y cómo queremos seguir impactando a partir de este momento. 

El papel de los directivos es esencial para ese cambio hacia modelos de impacto. ¿Cuáles son las características de un buen líder? 

Las características de un buen líder… a mí me da un poco de bochorno definir yo mismo que es un buen líder, pero ya que me lo preguntas te diré que un buen líder solamente puede ser aquel que se lidera a uno mismo en primer lugar. Y no es fácil. No es fácil porque somos todos esclavos de nuestro egoísmo, de nuestra vanidad, de nuestra tontería. Con lo cual un buen líder lo primero que tiene que saber es que es bastante tonto, o al menos que es más tonto de lo que uno se piensa. Y en el fondo un buen líder tiene que ser alguien que se conozca, que se autolidere, que se autodomine, que se autosupere… y solamente desde estas cualidades puedes ser ejemplo de los otros, porque los liderazgos se hacen con el ejemplo. Hay un amigo mío que dice que a la gente se la conoce por los reflejos y no por los discursos. Es decir, a la gente se la conoce por lo que hace y no por lo que dice. 

 “A la gente se la conoce por los reflejos y no por los discursos”

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